Il tema era quello della differenti competenze necessarie per svolgere una mansione rispettoa quelle per dirigire chi svolge quella stessa mansione.
Sono passati due anni e vedo che nulla è cambiato!
Succede continuamente, anche negli studi professionali.
Il miglior tecnico diventa responsabile.
Il collaboratore più affidabile diventa coordinatore.
Il professionista più esperto diventa “capo”.
Sulla carta sembra una scelta logica. Nella pratica, spesso è l’inizio di un problema.
Perché essere un ottimo tecnico non significa essere un buon manager.
Eppure, nelle PMI e negli studi professionali, questo passaggio viene dato per scontato.
Secondo il report Gallup sull’employee engagement, circa il 70% della variabilità nel coinvolgimento dei collaboratori dipende dalla qualità del manager.
Questo dato è enorme, soprattutto in contesti piccoli dove ogni persona ha un impatto diretto sui risultati.
Se chi coordina non ha competenze manageriali, l’effetto si moltiplica.
La promozione “naturale” (e il suo limite)
Nelle PMI il percorso è quasi sempre lo stesso: chi è bravo nel proprio lavoro viene premiato con maggiore responsabilità.
È un meccanismo intuitivo, ma nasconde un errore strutturale.
Si premia la competenza tecnica assegnando un ruolo che richiede competenze completamente diverse.
Chiunque comprende in maniera automatica che dirigere un reperto di produzione è diverso che essere sulla linea…
QUalcuno potrebbe obiettare che troppo spesso i manager sono “tutta teoria” ma non hanno idea di cosa accade realmente nei propri “reparti”.
Anche questo è un tema e ha le sue soluzione, purtroppo quella che più spesso vien messa in campo è: prendiamo uno del reparto e mettiamolo a dirigere.
Il risultato? Un professionista che:
- continua a fare il tecnico
- fatica a delegare
- non gestisce il team in modo strutturato
- interviene solo nelle emergenze
- si trova sotto pressione costante
- vive la “sindrome dell’impostore” e si sente inadeguato per il nuovo ruolo
Nel frattempo, il team percepisce confusione, mancanza di direzione e incoerenza nelle decisioni.
Il falso mito: “impara facendo”
Molti pensano che le competenze manageriali si sviluppino automaticamente con l’esperienza.
In parte, una minima parte, è vero. Ma non basta.
Gestire persone richiede strumenti, metodo e consapevolezza.
Non è assolutamente una naturale estensione del lavoro tecnico.
Secondo il McKinsey Leadership Development Report, le organizzazioni che investono nello sviluppo manageriale strutturato ottengono performance significativamente migliori rispetto a quelle che si affidano esclusivamente all’esperienza sul campo.
Il punto è semplice: senza formazione, si improvvisa. E l’improvvisazione, nel lungo periodo, si paga.
Cosa cambia davvero tra tecnico e manager
Il salto da tecnico a manager non è un avanzamento lineare. È un vero e proprio cambio di ruolo.
In primis: il tecnico è valutato per ciò che fa.
Il manager è valutato per ciò che fanno gli altri.
Questo comporta un cambiamento radicale:
- da esecuzione a coordinamento
- da controllo diretto a delega
- da competenza individuale a responsabilità collettiva
- da problem solving operativo a gestione delle persone
Senza consapevolezza di questo passaggio, il nuovo manager tende a rimanere “bloccato” nel ruolo precedente.
Le conseguenze invisibili (ma concrete)
Quando un manager non ha competenze manageriali, gli effetti non sono sempre immediati. Ma nel tempo diventano evidenti.
Tra i più frequenti:
- collaboratori poco autonomi
- eccessiva dipendenza dal “capo”
- ritardi e inefficienze
- conflitti non gestiti
- demotivazione
- turnover
Secondo una ricerca di Harvard Business Review, uno dei principali fattori di dimissioni volontarie è la qualità della relazione con il proprio responsabile diretto.
In altre parole: spesso le persone non lasciano l’azienda. Lasciano il manager.
Perché nelle PMI è ancora più critico
Negli studi professionali e nelle PMI questo problema è amplificato.
Perché:
- le strutture sono piccole
- i ruoli sono meno definiti
- il tempo per la formazione è limitato
- il titolare accentra molte decisioni
In questo contesto, il passaggio a ruoli di coordinamento avviene spesso senza accompagnamento.
Il risultato è che il “nuovo manager” rimane a metà: né completamente operativo, né realmente manageriale e quindi svolge male entrambi i ruoli.
Le competenze che mancano (e che servono davvero)
Essere manager non significa sapere tutto.
Significa saper far funzionare il team.
Le competenze chiave sono altre:
- delega efficace
- comunicazione chiara
- definizione delle priorità
- gestione dei feedback
- motivazione delle persone
- gestione dei conflitti
- organizzazione del lavoro
Queste sono competenze trasversali. E come tutte le competenze, si sviluppano.
Per svilupparle ci vogliono dei veri e propri percorsi di apprendimento, messa e terra, raccolta del feedback e messa in atto di correttivi.
Insomma ci vuole formazione, non un “corsetto” di leadership da qualche ora, ci vorrebbero piani formativi strutturati e calati sulla realtà aziendale e sulle persone coinvolte.
Secondo il LinkedIn Workplace Learning Report, leadership e comunicazione sono tra le skill più richieste e meno sviluppate nelle organizzazioni.
Parliamo quindi di formazione manageriale
Abbiamo già detto che non stiamo parlando di formazione come evento isolato, ma come percorso.
Un buon percorso manageriale dovrebbe lavorare su:
- consapevolezza del ruolo
- strumenti pratici di gestione
- situazioni reali di lavoro
- allenamento continuo
Non basta spiegare cosa fare. Serve allenarsi a farlo.
Questo è particolarmente vero negli studi professionali, dove la gestione delle persone si intreccia con la complessità tecnica e la pressione delle scadenze.
E se è vero che le relazioni contanto (molto più di quanto siamo generalmente dispisti ad ammettere) in ogni tipo di struttura, ancora di più in aziende piccole dove spesso la richiesta nei confronti dei collaboratori è molto alta e basata proprio sulla relazione personale e sulla “presa in carico” della responsabilità condivisa tra tutto il team.
Il titolare non può fare tutto
Aggiungiamo un pezzo: il ruolo del titolare.
In molte PMI, il titolare continua a essere il punto di riferimento per tutto: decisioni, clienti, problemi, organizzazione.
Questo modello funziona fino a un certo punto. Poi diventa un limite.
Per crescere, è necessario sviluppare livelli intermedi di responsabilità. Ma questi livelli devono essere preparati.
Se i manager non sono pronti, il titolare continuerà ad accentrare finendo per essere il famoso “collo di bottiglia”.
A questo punto la crescita si blocca.
Il vero salto: da controllo a fiducia
Uno degli aspetti più difficili per un nuovo manager è lasciare il controllo diretto.
Chi arriva da un ruolo tecnico tende a voler verificare tutto, correggere tutto, intervenire sempre.
Ma questo approccio crea dipendenza.
Il passaggio chiave è questo: costruire fiducia attraverso la delega.
Delegare non significa “lasciare fare”. Significa definire obiettivi, chiarire aspettative, monitorare e dare feedback.
È una competenza. E va sviluppata, in alcuni casi appresa.
Un problema irrisolto (ma risolvibile)
Il salto da tecnico a manager è uno dei passaggi più critici nelle PMI e negli studi professionali. E ancora oggi è spesso gestito in modo informale.
Ma è anche una delle leve più potenti per migliorare organizzazione, efficienza e qualità del lavoro.
Investire nello sviluppo manageriale significa:
- ridurre inefficienze
- aumentare autonomia del team
- migliorare il clima interno
- costruire crescita sostenibile
Non serve trasformare tutti in “manager perfetti”. Serve dare strumenti a chi ha responsabilità sugli altri.
Perché il vero problema non è avere manager inesperti.
È pensare che possano diventare bravi senza essere formati.
Gualtiero Tronconi